この記事はギルドワークスのアドベントカレンダーの3日目です。

要約

• 変化していこうとするといろいろな壁と出会う
  
• これまでコーチとしていろいろな壁に出会ってきた
  
• July Tech Festa 2019で「アジャイルコーチが見てきた、組織の壁とその越え方」という新たな壁の話をする

アジャイルに立ち向かった時のいろいろな壁の話

これまで現場コーチとして、いろいろな組織、チームがアジャイルになっていくための活動を支援してきました。
具体的な活動としてはScrumチームの立ち上げを支援したり、これからのマネジメントのあり方を考えたり、ビジネス側と開発側にある”側”という言葉や考えを取り除きOneTeamになることを背中を押したりしてきました。

もちろん現場ごとに違いますが、そういう取り組みをした時によく出会う壁があることに気づきました。
このエントリでは、これまで出会ってきた壁について書いてみます。

アジャイルな現場になっていく時の越えなければいけない3つの壁

AgileJapan2015 でお話したのは導入の壁、定着の壁、拡大の壁、組織の壁についてでした。
(「〜3つの壁」というタイトルでしたが、結局は4つになりました)

導入の壁は「アジャイルに取り組む時に当事者たちに理由がないとうまくいかない」というものです。
定着の壁は「正解をあるという前提でそれを見つけることの固執してしまう」というものです。
拡大の壁は「広げて行く時に活動やプラクティスの理由が伝わらず表面的になる」というものです。
最後の組織の壁は「アジャイルをなること自体が目的になってしまって、本来の目的が忘れ去られてしまい頓挫してしまう」というものです。

アジャイルカルチャーが組織に根付くまでの挑戦

Regional SCRUM GATHERING Tokyo 2017でお話したのは変化することへの壁、やり方の壁、役割の壁についてでした。
※参考：【資料公開】アジャイルカルチャーが組織に根付くまでの挑戦 – サウスポーなエンジニアの独り言

以下のブログに詳しく内容を書いていただいています。
[RSGT2017 レポート] アジャイルカルチャーが組織に根付くまでの挑戦 ｜ Developers.IO

アジャイルコーチが見てきた、組織の壁とその越え方

そして今度の日曜日、July Tech Festa 2019でまた壁についてお話します。

セッション概要は

これまでの考え方ややり方を変えようとする時、最初は小さく上手に始められたとしても、しばらくすると文化に根ざす壁にぶつかることが多くあります。トップダウンでもボトムアップでも同じです。その壁にどう立ち向かうか？により組織の文化の方向がつけられます。
このセッションでは、現場コーチ(アジャイルコーチ)として様々な現場の変化を、組織の中からではなく一歩外から関わってきた経験からその壁の越え方をお話します。

今回はチームの中の壁、チーム間の壁、現場とマネージャー・経営の壁といった3つの壁について、どういう時にその壁が発生するのか、その壁はどういう問題を引き起こすのか、その壁を向き合って壊すためにはどうすればいいのかといったお話をするつもりです。

最大6トラックのセッションがあり、いろいろな人がお話するようですので、興味がある方はこちらからお申し込みください。

ギルドワークスに興味がある方はお気軽にお声がけください

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そろそろUltimate Agile Storiesの季節です。
というわけで、Ultimate Agile Stories1に続き、Ultimate Agile Stories2で書いた内容をほぼ原文で公開します。

題名：アジャイルの好きなところ

2. はじめに
皆さんは「アジャイル」のどういうところが好きですか？

「そもそもアジャイルとは何か？」という議論も色々ありますが、ここでは「アジャイルソフトウェア開発宣言」を理解して実践しようとしていることとします。
私が「アジャイル」に感じた好きなところは以下のようなものです。
　
(a)顧客により価値の高いものを提供することができる
(b)自分達の成功体験を短いスパンで感じることができる
(c)携わったプロダクトやサービスに誇りを持つことができる
(d)またこのチームで仕事をしたいと思うことができる

以降、それぞれについて書いていきます。

3. 顧客により価値の高いものを提供することができる

アジャイルでは顧客に実際に動くものを見てもらい、フィードバックを得ます。
そのフィードバックを次のスプリントの開発に活かすことで、本当に顧客が欲しかったものを提供できる可能性が高くなります。

スクラムだと、各スプリントで行う「スプリントレビュー」でデモなどを行い顧客に確認してもらいます。
私が過去に経験していたやり方のいくつかでは、システムテストまで顧客が実物を見て触る機会がなかったこともありました。
実際に使うユーザにいたっては、リリースするまでその機会がなかったこともありました。

常にユーザに見てもらえる状態を維持するのは、それほど簡単なことではありませんが、それにチャレンジする価値はあります。

要件定義や基本設計の工程の成果物を変更したりできず、またより良い方法をマネージャなどに提案しても力ない笑みや苦笑と共に…「もう決まったことだから」「お客様はそれで良いと言ってるから」という返答を聞いたことありませんか？

社内定義のQCDは充足していたとしても、発注者だけでなく、実際に使うユーザも含んだ顧客の満足度をもっとトレースしたいと思っています。

プロジェクト終盤によく聞く「自分達が欲しかったのとは少し違うなぁ…」という声よりも、プロジェクトの途中に何度も「こういうことをしたかったんだよ。後、ここをこうすればもっと嬉しい」というユーザの声を聞きたくないですか？

4. 自分達の成功体験を短いスパンで感じることができる

「スプリント・レトロスペクティブ」(ふりかえり)が大事な理由の1つとして、チームの良い点をより強化して、改善し、顧客への価値の提供のスピード、質を上げるというのがあると思います。
そして、それと同じほど大事な理由に「自分達チームのことを知って、成功体験を得る」があると思います。

私が過去に経験していたやり方のいくつかでは、「ふりかえり」はプロジェクト終了時…それこそカットオーバー後…に行うことが多くありました。
いくつかは詳細設計などの工程の終わりで実施していたこともありました。
途中でプロジェクトから抜けたり、あまりに大きなプロジェクトの場合、ひょっとすると「ふりかえり」の場すら無いかもしれません。
いずれにせよ、そこで得た改善や成功体験を活かすまで、長いスパンが必要になります。
これでは何度もあるレベルアップのチャンスを逃しているようなものです。

特に経験が浅いエンジニアほど「自分達のチームがどの程度イケてるのか？」に敏感な傾向があり、「ふりかえり」によって成功体験を得ることで一段と伸びていきます。

またチームメンバー同士でフィードバックをし合うことで、個人の成功体験を得て、自信を持つことができ、レベルアップにつながります。
さらに相互理解も深まりチーム全体のレベルアップにもつながります。

「明日からこのふりかえりで出た〇〇をやってみます」とメンバーが宣言しているのを聞きたくありませんか？

5. 携わったプロダクトやサービスに誇りを持つことができる

ある尊敬できるエンジニアが「コードのAuthorに自分の名前を入れたくないようなコードを書くな」と言っていました。
これはプロダクトやサービスでも同じようなものだと思います。

自分達チームがリリースしたプロダクトやサービスを街中やインターネットで見かけた時に胸を張って「自分達が作ったもの」と言えますか？

前述した「顧客により価値の高いものを提供することができる」内容にも関係しますが、私が過去に経験していたやり方のいくつかでは、不本意なコード、ユーザインターフェース、機能群を持ったシステムを提供せざるを得ないことがありました。

アジャイルでは徐々に顧客と一緒にシステムを作り上げていくので、顧客はもちろん自分達チームにとっても「誇り」と思えるものになる可能性が高いと思います。

「このサービスは僕が作ったんだよ」と家族や友人に言いたくありませんか？

6. またこのチームで仕事をしたいと思うことができる

私自身はアジャイルで一番好きなのはこれです。
これは「アジャイルな開発をしたから思った」「アジャイルな開発でないから思わなかった」わけではありませんが、感覚としてアジャイルなチームで開発をすれば、ほぼ間違いなくこの感情を持ちました。

私が過去に経験していたやり方のいくつかは「二度と〇〇の顔を見たくない」ということも残念ながらありました。
でも顧客から「これが欲しかったんだ」という声をもらい、成功体験を積み重ねて、プロダクトに誇りを持っているチームだとそうはならないと思います。

「またこのチームで仕事したい」という言葉を聞きたくありませんか？

7. 最後に

私は「これまで書いたようなことをできる/したいからアジャイルをやろうとした」わけではありません。

当時は色々悩んでいました。もちろん今も悩んでいます。
「どうしたらお客様もハッピーになってチームも楽しく良い価値を提供できるんだろう？」を日々考えて、動いて、フィードバックを得て、改善してまた動いて…を繰返していく中でたどり着いた「こういう状態で働きたい」という形が自分なりのアジャイルなプラクティスや姿勢に近かったという感じだと思っています。

「アジャイルをやりたいんです」とたまにを聞きますが、その前に自分達とチームがしたいことが何なのか？を考えてみるってことも大事かと思います。

※注意：この記事は旧サウスポーなエンジニアの独り言から移行し一部修正したエントリです。

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[仕事]「可視化」と「見える化」で書いた勉強会で、「朝会」と「見える化」ともう1つ「フリカエリ」について考えることがありました。

今のチーム(約2年)では原則、(Scrumの)イテレーション毎にフリカエリを行い、そこではKPT(Keep/Problem/Try)のフレームワークを使っています。

やり方はほぼプロジェクトファシリテーション実践編 ふりかえりガイド(※リンク先はPDF)の通りです。
以下は、今のチームでやっている工夫や気づいたことです。

W(分かったこと)を書き出す

KPTに似たようなフレームワークで「YWT」というものがあります。
Y(やったこと)・W(わかったこと)・T(次にやること)というもので、弊社ではひょっとするとKPTよりこっちに慣れている方が多いような気も･･･。

Keep・Problemといった事象やアクションから「感じた」何かがあると思います。
それを「W(分かったこと)」として書き出します。
分かっこと自体がTryなどの直接のアクションになることは少なくても、それをさらに深く考えることで別のTryに結びつくこともあります。

日常的に書き出す仕組み

youRoomをコミュニケーションツールとして使っています。
そこにイテレーション開始時に”あらかじめ”フリカエリ用のスレッドを立てておきます。そして、日常の開発などで「あっ！これはPかも」「次はこんなこと(T)したいなぁ」と思えば、すぐに書き込むようにしています。

イテレーション終了時のフリカエリより先にPの内容によってはすぐに対応できます。
早く対応した分だけ、チームのパフォーマンスが上がります。
なかなかチーム全員が開発に集中しているとPへの対応は後回しになりがちですが、そこはスクラムマスターがうまく動くことである程度はカバーできると思います。

Problemの深掘り

これは最近やり始めたことです。

Pに対してTを書き出しますが、中には「本当にそれでPは解決する？もう少し深く話した方がいいのでは？」というものもあります。
例えばPの原因が実は根深かったり、TがPの対処療法にしかなっていない等です。

このような場合、(KPTが一通り終わった後)新しいホワイトボードにPを中心としたマインドマップを使って深掘りします。
こうすることで「隠れていた本当のP」や「(Pに対する)より効果的なT」が見えてくることもあります。
(時間の関係で)全てのPを深堀りすることはできないことも多いので、チームが「これでできるのかな？」と半信半疑な雰囲気になっているPを取捨選択する必要があります。

ProblemのTry以外にも、チャレンジしたいTryを書く

(Pとは関係なくても)「こんなことにチャレンジしたい！」という意味のTも書き出すようにしています。
そしてそれがPJの方向性と合うのであれば、実際にその手を上げたメンバーを中心にして、次のイテレーションなどでやるようにします。

(サインアップのように)「自分がやりたい！」と手を挙げることで、その質やコミット感が強くなるのが良い点です。
Pに対するTは(改善ではあるものの)、(内容によっては)「できていないこと」にフォーカスが当たりがちです。
ですので、前向きにやる…とのが難しいこともあります。

それとバランスを取るように「チャレンジしたいT」を使ってみると良いと思います。

同じProblemが上がっていないかを見る

同じチームで何度かフリカエリをやっていると「あれ、これって前も同じようなPが上がっていなかったっけ？」というシーンが出てくることもあります。
同じPが出ていると、ひどい場合には、チームの中に「どうせ変わらないし…」という負の感情やマンネリ感が出てしまい、あまり良い状態ではなくなります。

そこで毎回フリカエリのKPTを(写真などで)残しておき、次のフリカエリでそれを眺めて、同じようなPが上がってないか？を見るようにしています。
そのようなPがあるなら、その根本原因やTを工夫しないと、また同じ結果になってしまうのでチームで対応を考える…例えば、上に書いた「深堀り」の対象にするなど…必要があります。

気づき：暗黙知となったKは減っていく

同じチームでフリカエリを行なっていると(PやTはそれなりに出ているのですが)Kは少なくなっていきました。
チームの状態が悪くなったわけではなく、そのKがチームにとって当たり前になり「暗黙知」になったのです。
そして「あえて書き出すまでもない当たり前のこと」になり、Kとして出ることがなくなったわけです。
新しいメンバーが入って、そういう暗黙知を「K」として書き出すことで改めて、チームがその良さに気づくということがありました。

このように、いくつか工夫はしていますが、最初に上げた「プロジェクトファシリテーション実践編 ふりかえりガイド」に書かれているほぼその通りです。

大事なのは(リーダーなどを含めた)チーム全員が、そこに書かれている心持ちや姿勢を取ることができるか？ということです。
その点では、(日常の)朝会に比べると少し難しいかもしれませんが、フリカエリをきっかけにチームが大きく変わることもあるのでチャンレジする価値はあります。

※注意：この記事は旧サウスポーなエンジニアの独り言から移行し一部修正したエントリです。

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[仕事]「可視化」と「見える化」で書いた勉強会で、「朝会」について考えることがあって、その後もチームで話すことがあったのでちょっと書いてみます。

今のチームでも、もちろん朝会をやっています。
そのやり方はほぼプロジェクトファシリテーション実践編 朝会ガイド(※リンク先はPDF)の通りです。

以下は、(別のチームも含む)過去の朝会でやった工夫です。

司会者持ち回り

最初はリズムを作るためにリーダーがやっていたのですが、リズムができてからは司会者をメンバー持ち回りでするようにしました。

背景として、若手メンバーにチームの朝会ではありますが、場を作って進めることを学んで欲しかったというのがありました。

自分が実際にその役割(ここでは朝会の司会)を実際にやってみないと、考察や気づきには至らないこともあります。
また実際にやってみることで新しい適性に気づいたりして、レベルアップにもなりますので「いまいち、若手が積極的でない…」という場合にはやってみても良いかもしれません。

プチふりかえり

当時はなかなか頻繁な「ふりかえり」がなかなかできませんでした。
社風的なこともあるのかもしれませんが「プロジェクトが終わった後に一気にやる」というアンチパターンな形が多かったように思います
＃それでも「無し」よりはマシですが。

当時のチームは新人もいたので「頻繁なふりかえりとそこからのフィードバック」はきっと効果があると考えていました。
そこで、「朝会の延長戦」的な感じで、毎週金曜日の朝会の後に「プチふりかえり」と称して少し話し合うようにしました。

朝会と同じ場所ですので、チームの目の前には「今週にやったタスク」「次週にやるタスク」がタスクボード上に付箋としてあります。
＃その会社の標準的なタスクボードでは(カンバンとは違い)時系列で作られていることが多いのです。

そのタスクボードをインプットにして、KPTをサッと話しあうようにしました。対象期間は1週間ですので、15分程度ですぐに終わります。

「ふりかえり」単独の場合「今回はちょっと忙しいからスキップしようか」となることもありますが、朝会はスキップされることが少ないので、このプチふりかえりを安定して行うことができました。

改善する点としてはKPTを書き出していなかった(話すだけ)ので、ここは書いておいた方が見えるようになるので、その点はこれからの改善点です。

退社時間の表明

「今日は19時に帰ります！」と宣言します。

こうすることで「今日やること」とのバランスが分かります。
「今日やること」が残業そうな量なのに「定時で帰ります」と宣言していると、タスクが漏れていたり、勘違いしているのでは？と気づいたりします。

また表明することでその表明した人にも良い意味のプレッシャーがかかり(いつも以上に)集中できます。
＃「あれ？○○さん、19時過ぎたよ、帰らないの？」なんて声がかかって来ることもありました

さらに他のメンバーとのスケジュール調整ができるようになります。

「19時に帰る」と表明したメンバーに仕様の相談、レビューなどをお願いする場合、18時半ではなく、15時とかにお願いする必要があることに気づき、そうであれば、タスクの順序を変えるなどというようなことができます。

定時の予定を(プロジェクト状況次第ではありますが)ちょっと気をつければ防げた的な予期せぬ割り込みタスクで影響を受けるのが好きでないので、このルールは助かりました。

夕会

同僚が(朝会と)夕会をやっていたチームにいたこともあって、それについても考えてみました。

予定通り行っていないことやハマっていることなどの心配事を夕会で言う(はき出す)ことができるので、退社後から朝会までの間ではありますが、あれこれ気にかけることが少なくなります。特に週末などは効果が高そうです。

ちょっとやればクリアできそうであれば、夕会後、ペアプロなどで対応すれば、スッキリしてその日のタスクを終えることができます。

また「本当に今日それが必要なのか？」「(残業が必要でも)他の人とペアでやったりすることで早くできないか？」などを考える場にもなり結果的に不要な残業も少なくできます。

ここで大事なのは、2交代制(でも人が変わらない)のプロジェクトのように「後半戦(長時間残業)開始の合図」にしてはダメということです。

特別な準備もないのでまずは朝会をやってみる

朝会はお金がかからないですし、特別な準備もそれほどは不要です。

もちろんより効果を出そうとすれば、見える化された情報は必要になります。
が、まずは集まって「リズムを作って」「隣の人が何やっているか知る」ようにしてみてはどうでしょうか？
そうすると「もっとこういう情報が見えた方が朝会が効果的になるよね？」と改善していくと思います。

※注意：この記事は旧サウスポーなエンジニアの独り言から移行し一部修正したエントリです。

※アイキャッチ画像：http://www.flickr.com/photos/practicalparticipation/4055214381/

社内で「アジャイルサムライ～達人開発者への道～」の読書会をやっています

この読書会。色々な所(道場)があります。詳しくはGitHubにまとめられているWikiをご覧ください。

読書会で作ってみた

その読書会で、(この本の特徴の1つでもある)「インセプションデッキ」を作って発表しました。

最初に読んだ時は「あぁプロジェクト憲章とか計画書かな？」と思っていました。

いざ書き始めてみると、答えに窮する部分が見つかったり、分かっていたつもりでも文章にするとボンヤリとしていてフワッとしていることが明らかになってきました。

チームでもやってみた

(この読書会とは別の日に)チームの何人かと「エレベータピッチ」「トレードオフスライダー」を「みんなはどう思います？」と議論しました。

すると、(幸いにして根本的にはそれ程違いはなかったのですが)それぞれの想いや細かな優先順位の違いがありました。このチームで携わっているプロジェクトはすでに1年半ほど経つのに、それでもこれだけ違うというのは面白い発見でした。

インセプションデッキは、プロジェクトの初期段階に、できればメンバー全員で、最低でも核となるメンバーを含めてやった方が良いと感じました。

マネジメントが主な業務となるプロジェクトマネージャや最後までいない上流工程のコンサルタント的な方が「プロジェクト計画書」なるものを作ったりしますが、それがメンバーに浸透するかというと、まずほとんどしていません。
だから開発の山場で「そもそもこれは何のためなんだ？」となったり、設計方針がぶれたりすることもあります。

「プロジェクト計画書」でも浸透できるようなプロセスが組み込まれていると良いのですが、実際は前述のような人が書いて、メンバーには「読んでおいて」(そしてメンバーは多忙なので読む余裕はない)で終わっていると思います。

その点、インセプションデッキは気軽に始めることができ、チームのみんなで作っていくように組み込まれています。
＃その質問の内容自体は本気で考えると手軽ではなく、むしろタフクエスチョンなのですが。

常に意識する、継続的に見直すことができれば、判断に迷った時に「インセプションデッキに照らし合わせるとこうだ！」と言え、それが正解か間違えているかは別としても、少なくとも迷走して疲れ果てることは少なくなると思いました。

セキュリティ的に問題なければ10枚程度のスライドなので壁に貼りだしても常に見えるようにしても良いくらいです。

こんなイベントもあります

2011/09/18(日)には東京で他流試合という名のイベントもあります。社内の読書会メンバーが参加してLTもするので、どんな内容だったか感想を楽しみにしています。

もう1つ、2011/10/08(土)にある「AgileTourOsaka2011」では、監訳者の1人西村直人(@nawoto)さんがインセプションデッキのワークショップをするのでそちらも参加したいです。
日々のタスクに追われていて、「そもそも自分はなぜそれを作っているのは？どうなるのが目的？？」というのを意識できないかもしれませんが、まずはできるところだけでもやってみてはいかがでしょう？

※注意：この記事は旧サウスポーなエンジニアの独り言から移行し一部修正したエントリです。
※アイキャッチ画像：http://www.flickr.com/photos/acain/5418547739/